ERICSSON
Home Products Services Technologies Support About Ericsson
rul_header_1x55.gif (60 bytes)
Ericsson Nikola Tesla > Podaci o kompaniji > "Komunikacije" > Komunikacije 3 - 2002.
"Komunikacije" t.gif (43 bytes)
"Komunikacije"
t.gif (43 bytes)
t.gif (43 bytes)
Najvažnije teme broja
Sadržaj broja
Kompanijski sustav nagrađivanja
t.gif (43 bytes)

U centru pozornosti

Od uvođenja novoga sustava plaća u Ericsson Nikolu Teslu prošle su gotovo dvije godine, ali samo jedna koja je obuhvatila punih 12 mjeseci njegove primjene.

Taj sustav bitno je drugačiji od prakse u mnogim drugim poduzećima ili ustanovama u zemlji, ali je sukladan korporativnim standardima. Njime se žele stimulirati vrsni stručnjaci koji osobnim doprinosom najviše daju ostvarenju poslovnih rezultata i kompanijskih ciljeva. Istodobno takav sustav od srednjega sloja menadžera traži promjenu načina razmišljanja o nagrađivanju, a od zaposlenika promjenu odnosa i vlastite odgovornosti prema rezultatima rada.

O iskustvima novoga sustava plaća i nagrađivanja u ETK razgovaramo s Anom Jožinec, direktoricom Upravljanja ljudskim potencijalima (ETK/L).

NAGLASCI IZ RAZGOVORA
  • U 2001. godini 751 djelatnik, ili 57% od ukupnoga broja zaposlenih u kompaniji, koji su bili obuhvaćeni novim sustavom nagrađivanja uključujući i rukovoditelje, dobio povećanje ugovorne plaće i to na prijedlog svoga rukovoditelja.
  • Individualnu nagradu za ostvarenje izvanplanskih zadataka, dakle dodatnu zaradu iznad redovne ugovorne plaće, ostvarilo je u 2001. godini prosječno mjesečno 22% ETK zaposlenika. Gotovo četvrtina od ukupno nagrađenih zaposlenika primila je prošle godine 6 ili više puta nagradu, 32% je dobilo nagradu samo jednom, a 44% nagrađeno je između 2 i 5 puta.
  • Koliko truda ćemo uložiti u to da razumijemo, prihvatimo i primijenimo osnovna načela novoga sustava nagrađivanja, toliko ćemo više uživati u rezultatima koje on daje.
  • Nagradu za sve zaposlenike za 2001. godinu, koja se dodjeljuje s obzirom na ostvarene poslovne rezultate kompanije, primila su 1164 zaposlenika, a prosječan iznos bio je bruto 5.250,00 Kn.
  • Ako usporedimo godišnji prosjek ETK bruto plaće za 2001. godinu (11.330 Kn) s istim takvim prosjekom za 2000. godinu (9.270 Kn) uočavamo porast od 22,22%.
  • Imajući u vidu da je objavljeni porast troškova života u Hrvatskoj 4,8% u 2001. godini, možemo reći da se naša kompanija više nego uspješno nosi s izazovima životnoga standarda zaposlenika.
  • Prosječna inženjerska plaća u 2001. godini bila je mjesečno 12.020.Kn bruto, odnosno 7.460 Kn neto.
  • Uspoređujući plaće isplaćene u našoj kompaniji s onima u Republici Hrvatskoj i Gradu Zagrebu nameće se zaključak da je ETK zaista jedna od vodećih kompanija, između ostaloga, i po visini isplaćenih bruto i neto plaća.
  • Tijekom 2001. godine započete su aktivnosti na definiranju strategije primjene drugoga velikog dijela sustava nagrađivanja, a to je program povlastica (benefita) koji je prihvatio kompanijski menadžment. U osnovi postoje dvije grupe benefita. Neke od pogodnosti koristit će svi zaposlenici, a neke su ponajprije usmjerene na motiviranje i zadržavanje važnih, ključnih zaposlenika za kompaniju.
  • Ostvareni učinak najvažnije je mjerilo visine plaće i ono po čemu se zapravo plaće pojedinaca, koji rade na istim poslovima, međusobno trebaju razlikovati. Veliku ulogu u tome su svakako odigrali rukovoditelji, jer su uvidjeli da im upravo novi sustav nagrađivanja daje mogućnosti za međusobno razlikovanje pojedinaca.
  • U posljednje dvije godine fluktuacija (regretted turnover) u Ericssonu Nikoli Tesli iznosila je 0,3%.
  • Želimo stvoriti uvjete u kojima će se mogućnosti dodatne zarade (varijabilni dio) povećavati i biti motivirajući za sve one koji su spremni za nove iskorake.
  • Molimo Vas, podsjetite naše čitatelje koji su razlozi uvođenja i temeljna načela novoga sustava plaća i nagrađivanja u našoj kompaniji?

Osnovni razlog zbog kojega se prije skoro dvije godine prišlo uvođenju novoga sustava nagrađivanja u našoj kompaniji bile su evidentne slabosti koje je pokazivao stari sustav plaća. Tu prvenstveno mislim na nepostojanje jasne veze između ostvarenoga učinka zaposlenika i mnogobrojnih elemenata plaće koji su je gradili, kao i nepostojanje utjecaja ukupnih ostvarenih rezultata kompanije na visinu individualne plaće. Struktura naše kompanije se značajno promijenila u posljednjih nekoliko godina. Postali smo vodeći brain-ware proizvođač za cjelovita telekomunikacijska rješenja i usluge. Uvođenje novoga sustava nagrađivanja sastavni je dio prilagodbe novim uvjetima rada u ETK.

Ciljevi postavljeni na samome početku definiranja novoga modela plaća imaju podjednaku važnost i za kompaniju u cjelini i za svakoga zaposlenika posebno. Na kompanijskoj razini novi sustav nagrađivanja omogućava usklađivanje individualnih ciljeva sa ciljevima i uspjehom kompanije, te potiče na povećanje efikasnosti rada pojedinaca i povećanja ukupnih poslovnih rezultata. S aspekta pojedinca, novi sustav plaća podrazumijeva da su ostvareni rezultati (plodove) rada u odnosu na definirane planske zadatke, osnova za isplatu plaće te da su uspostavljene jasne veze između postavljenih poslovnih ciljeva, ostvarenoga izvršenja zadataka i zarađene plaće. Ovaj sustav također omogućava razlikovanja odličnih, prosječnih i loših izvršitelja, te otvara mogućnosti ostvarenja dodatne zarade ukoliko su postignuti rezultati iznad onih definiranih planom.

Valja također naglasiti da je jedan od ciljeva novoga sustava nagrađivanja osigurati da ETK postane atraktivan poslodavac za sve zaposlenike, a istodobno omogućiti kompaniji da privuče i zadrži ključne stručne ljude po svome izboru.

  • Možete li nam nešto više reći o novome kompanijskom katalogu poslova i razredima plaća te rasponima unutar njih?

Naravno da uvođenjem novoga sustava plaća u srpnju 2000. godine nije prestao rad na njegovoj doradi, poboljšanju i dosljednijoj primjeni. Jedna od prvih aktivnosti uslijedila je već na samome početku prošle godine. Riječ je o ujednačavanju i poboljšanju uvjeta prilikom zapošljavanja pripravnika i općenito nagrađivanja mladih zaposlenika u kompaniji što je sigurno pridonijelo povećanju atraktivnosti i konkurentnosti ETK na tržištu rada. Dogovoreni su novi viši iznosi plaća za pripravnike (6.100 Kn) i zaposlenike koji se ''skidaju'' s pripravničkog staža (7.200 Kn). U skladu s navedenim iznosima korigirana je plaća 91 mladom djelatniku u kompaniji. Prosječno povećanje individualne ugovorne plaće, nastalo uslijed ove korekcije, iznosilo je 6%.

Ubrzo su uslijedile obimne aktivnosti na definiranju Kataloga poslova i mogućih raspona ugovornih plaća za pojedine razine složenosti poslova. Tako je ustanovljen službeni kompanijski katalog poslova napravljen u skladu s tadašnjim korporacijskim standardima u tome području. To je bio veliki korak naprijed u organizacijskome smislu. Prvi put su jasno definirane pozicije u pojedinim organizacijskim jedinicama koje se koriste ili će se koristiti u obavljanju poslovne aktivnosti kompanije. Također, prišlo se definiranju razina kompetencija za radna mjesta koja ih do tada nisu imala, pa su tako sve pozicije, osim rukovodećih i savjetničkih, svrstane u dvije grupe – sa 6 razina i s 3 razine složenosti. Drugi veliki dio posla vezan za definiranje Kataloga poslova odnosio se na definiranje raspona plaća za pojedine razine kompetencija. Minimumi i maksimumi plaća određeni su s obzirom na postojeće odnose u plaćama i razinama složenosti, s jedne strane, te pretpostavljene – željene odnose koji bi bili primjereni stanju na tržištu, kompetencijama i mogućnosti naše kompanije, s druge strane. S primjenom novih razreda plaća bilo je nužno korigirati određeni broj ugovornih plaća koje su se našle ispod definiranih najnižih iznosa. Tako je za 114 zaposlenika izvršeno usklađivanje plaće sa zadanim minimumima, a prosječno povećanje individualne ugovorne plaće iznosilo je 8%.

  • Kakva je kompanijska praksa glede promocija i mogućnosti povećanja ugovornih plaća?

Upravljanje plaćama i promoviranje zaposlenika važan je dio sustava nagrađivanja i djelotvoran alat za rukovoditelje u motiviranju i zadržavanju kvalitetnih zaposlenika u vlastitoj radnoj sredini. Stoga je zanimljivo konkretnim podacima potkrijepiti provođenje politike napredovanja i povećanja plaća tijekom 2001. godine.

U prošloj godini provedena je ukupno 281 promocija. Prelaskom u višu razinu kompetencije zaposlenicima je pripalo i povećanje ugovorne plaće. Od ukupnoga broja promocija 179 se odnosilo na unapređenje pripravnika u razinu ''occupation'', a 102 na sve ostale promocije. Prosječno povećanje individualne ugovorne plaće u prvom slučaju je iznosilo 20,41%, a kod ostalih promocija (ne uzimajući u obzir rukovoditeljske pozicije) 12,32%. Prošle godine su bila i 392 povećanja ugovornih plaća unutar istoga platnog razreda, s prosječnim povećanjem od 11,26%, opet izuzevši promjene u plaćama rukovoditelja. Može se konstatirati da je u 2001. godini 751 djelatnik, ili 57% od ukupnoga broja zaposlenih u kompaniji koji su bili obuhvaćeni novim sustavom nagrađivanja uključujući i rukovoditelje, dobio povećanje ugovorne plaće i to na prijedlog svoga rukovoditelja. Za preostalih 43% rukovoditelji nisu zatražili povećanje ugovorne plaće niti unapređenje u višu razinu složenosti, pa je njihova plaća porasla samo za tzv. sindikalno povećanje od 2%. Valja naglasiti da je tijekom prošle godine određenome broju zaposlenika plaća povećana dva (112 zaposlenika), pa čak i tri puta (4 zaposlenika).

  • Kakva je praksa u davanju individualnih nagrada zaposlenicima za ostvarenje izvanplanskih zadataka tijekom godine?

Individualne nagrade pripadaju varijabilnome dijelu ukupnih primanja zaposlenika i isplaćuju se u slučajevima ostvarenja izvanplanskih zadataka. Riječ je o zadacima koji predstavljaju iskorak od uobičajenih svakodnevnih zadataka po kvaliteti i kreativnosti ili su se zbog hitnosti i važnosti morali obaviti u iznimno kratkome roku i maksimalno kvalitetno, a pridonose ugledu kompanije. Važno je naglasiti da se individualnom nagradom plaćaju samo oni rezultati koji se ostvare izvan definiranih individualnih planskih zadataka.

Ovaj oblik dodatne zarade, iznad redovne ugovorne plaće, ostvarilo je u 2001. godini prosječno mjesečno 22% ETK zaposlenika. Drugim riječima, od ukupnoga broja ETK zaposlenika, njih 869 ili 65,9%, bilo je tijekom prošle godine, barem jednom, nagrađeno individualnom nagradom za ostvarene izvanplanske zadatke. Ako promatramo isplaćene nagrade kao dodatnu zaradu uz redovnu ugovornu plaću, možemo reći da je prošle godine svaki nagrađeni zaposlenik prosječno dodatno zaradio 5.790,00 Kn ili prosječno 4,8% svoje godišnje ugovorne plaće. Najmanja isplaćena nagrada iznad ugovorne plaće iznosila je 300,00 Kn, a najviša 35.000,00 Kn na godišnjoj razini. Učestalost isplata individualnih nagrada prošle godine kreće se od jednom do najviše 12 puta (11 zaposlenika). Gotovo četvrtina od ukupno nagrađenih zaposlenika primila je prošle godine 6 ili više puta nagradu, 32% je dobilo nagradu samo jednom, a 44% nagrađeno je između 2 i 5 puta.

  • Kako se u 2001. godini kretalo vrednovanje ostvarenoga učinka zaposlenika?

Jedan od osnovnih načela novoga sustava nagrađivanja je nagrađivanje prema ostvarenim rezultatima rada, tzv. Performance Related Pay, a ne prema provedenome vremenu na radu. Stoga se i svi oblici nagrađivanja, uključujući i ugovornu plaću zaposlenika, zasnivaju na rezultatima ostvarenima u radu i na dostignutom stupnju kompetencija. Proces vrednovanja rezultata je ciklički, neprekinuti proces koji traje tijekom cijele godine. Započinje definiranjem ciljeva i planskih zadataka za svakoga zaposlenika posebno, nastavlja se praćenjem i savjetovanjem u tijeku planskoga razdoblja, a završava procjenjivanjem ostvarenoga u odnosu na planirano.

Pri vrednovanju ostvarenih rezultata primjenjuje se pet različitih ocjena, od kojih tri daju i određeni iznos varijabile, tj. određeni postotak od individualne godišnje ugovorne plaće. Valja naglasiti da je za 2001. godinu ocjenjivanje ostvarenoga učinka primijenjeno u punome obliku, za razliku od 2000. godine, kada je skala s postocima na ugovornu plaću bila sužena na samo dvije ocjene, a maksimalni postotak je iznosio 10% od godišnje ugovorne plaće.

Pravo na isplatu varijabilnoga dijela plaće, po osnovi ocjene učinka, imaju svi zaposlenici koji su radili najmanje 6 mjeseci u godini za koju se radi procjena, te koji su bili zaposleni u kompaniji na dan 31.12. Izuzetak čine zaposlenici koji su na taj dan bili na odsluženju vojnoga roka, a ostvarili su 6 mjeseci rada u godini za koju se vrši procjena.

U 2001. godini je prema modelu vrednovanja ostvarenoga učinka ocijenjeno 1135 zaposlenika i to s prosječnom ocjenom 3,58. Od toga broja, nešto manje od 10% (109 zaposlenika), ocijenjeno je najvišom mogućom ocjenom – ocjenom ''izvanredan''.Oni su prepoznati kao zaposlenici čiji je doprinos u radu znatno premašio planiranu razinu. Oko 40% zaposlenih (459 zaposlenika) uspjelo je ostvariti sve svoje planske zadatke i ocijenjeno je ocjenom ''odličan'', a oko 48% (548 zaposlenih) nije uspjelo napraviti sve, ali je ostvarilo većinu onoga što je bilo planirano i ocijenjeno je ocjenom dobar.

  • Kako komentirate postotak ostvarenja nagrade za sve zaposlenike s obzirom na vrlo dobre poslovne rezultate ETK u prošloj godini?

Visina nagrada za sve zaposlenike za 2001. godinu bila je blizu maksimalnoga iznosa definiranoga početkom prošle godine. Tada je rečeno da ukoliko se svi kompanijski ciljevi ostvare u maksimalnome iznosu, rezultirat će i maksimalnim iznosom nagrade za sve zaposlenike u visini od 5,5% individualne godišnje ugovorne plaće. Plan je bio ambiciozan, ali vrlo realan što je i potvrđeno vrlo dobrim poslovnim rezultatima ETK u prošloj godini. To je, kao što je poznato, rezultiralo nagradom za sve zaposlenike u iznosu od 4,23% individualne godišnje ugovorne plaće. Nagradu za 2001. godinu primilo je 1164 zaposlenika, a prosječan iznos bio je 5.250,00 Kn. Ovaj vid nagrade još je jedan od primjera koliko je novi sustav nagrađivanja, jasan i mjerljiv. U takvome sustavu svatko od nas može prepoznati svoj udio u ostvarenju zajedničkih ciljeva i unaprijed znati da ćemo dijeliti koliko ostvarimo. Kriteriji za nagradu za sve zaposlenike za 2002. godinu već su objavljeni, a iz mjeseca u mjesec možemo pratiti kako napredujemo prema ostvarenju maksimalnoga iznosa.

  • Koliko iznosi neto prosječno isplaćena plaća u ETK, naravno, bez pridodanih nagrada?

Prosječna bruto plaća isplaćena krajem godine (točnije za prosinac 2001.) iznosila je 11.361 Kn, a prosječna neto plaća isplaćena za isti mjesec bila je 6.985 Kn. Uspoređujući te podatke s onima na početku godine, uočava se porast od otprilike 20%. Naime, prosječna ETK bruto plaća isplaćena za siječanj prošle godine iznosila je 10.032 Kn, a neto 5.983 Kn. Ako pak, usporedimo godišnji prosjek ETK bruto plaće za 2001. godinu (11.330 Kn) s istim takvim prosjekom za 2000. godinu (9.270 Kn) uočavamo porast od 22,22%.

Imajući u vidu da je objavljeni porast troškova života u Hrvatskoj 4,8% u 2001. godini, možemo reći da se naša kompanija više nego uspješno nosi s izazovima životnoga standarda naših zaposlenika.

Ovi podaci za ETK ne bi bili potpuni kada ne bismo naveli i podatke o prosječnoj plaći naše najbrojnije populacije zaposlenika – inženjera. Riječ je o oko petstotinjak zaposlenika na različitim inženjerskim pozicijama, s različitim razinama kompetencije. Može se reći da je u 2001. godini ova kategorija zaposlenika zaradila prosječno mjesečno 12.020.Kn bruto, odnosno 7.460 Kn neto.

  • Kojim se još mjerama, osim plaća, motiviraju zaposlenici u ETK?

Tijekom 2001. godine započete su aktivnosti na definiranju strategije primjene drugoga velikog dijela sustava nagrađivanja, a to je program povlastica (benefita) koji je prihvatio kompanijski menadžment. U osnovi postoje dvije grupe benefita. Neke od pogodnosti koristit će svi zaposlenici, a neke su ponajprije usmjerene na motiviranje i zadržavanje važnih, ključnih zaposlenika za kompaniju.

Podsjetimo, neke od pogodnosti već primjenjujemo u kompaniji kao npr. proširenu zdravstvenu zaštitu, povoljnije stambene kredite, poticajni dokup mirovine, dotiranje toploga obroka, korištenje mobilnih telefona, fleksibilno radno vrijeme, dotiranje aktivnosti sportskih i kulturnih sekcija i slično.

  • Ima li organizacijskih sredina u kompaniji koje prednjače kada je riječ o visini plaća i drugim vrstama nagrađivanja rada?

Važno je naglasiti da se postojeći sustav nagrađivanja pod jednakim uvjetima primjenjuje u svim dijelovima kompanije. Upravo je zadatak stručnih ljudi iz organizacijske jedinice ETK/L pomno osiguravati i pridonositi stvaranju uvjeta za takvu primjenu, te pomno pratiti i intervenirati ukoliko bi došlo do bilo kakvih odstupanja. Na samome početku, loša nasljeđa staroga sustava bila su velika prepreka u korištenju mogućnosti koje je pružao novi sustav nagrađivanja. Sada, nakon godinu i pol dana primjene definiranih pravila, uputa i politike iz područja nagrađivanja, može se reći da su se kriteriji za povećanje plaće ili promocije ujednačili na razini kompanije. Ista razina znanja – kompetencije i ista razina ostvarenoga učinka daje i približno istu visinu plaće, dakako pojedincima koji rade na jednakim poslovima. Ponovno naglašavam da je ostvareni učinak najvažnije mjerilo visine plaće i ono po čemu se zapravo plaće pojedinaca, koji rade na istim poslovima, međusobno trebaju razlikovati. Veliku ulogu u tome su svakako odigrali rukovoditelji, jer su uvidjeli da im upravo novi sustav daje mogućnosti za međusobno razlikovanje pojedinaca.

  • Imate li osobnih saznanja primjenjuje li se takav ili sličan sustav još negdje u korporaciji ili u nekoj od kompanija u zemlji i svijetu i kakva su njihova iskustva?

Da, svakako! Naša kompanija je uvođenjem ovakvoga sustava nagrađivanja u 2000. godini bila jedna od prvih u okviru korporacije koja je u potpunosti primijenila sustav plaćanja prema ostvarenim rezultatima, tzv. Performance Related Pay. No takav sustav se već prije primjenjivao u nekim drugim Ericssonovim kompanijama npr. u Njemačkoj, Irskoj i Americi. Izrada individualnih planova te nagrađivanje na temelju ostvarenih zadataka u odnosu na planirane, postala je nedavno obveza za sve kompanije u okviru Ericssonove korporacije. Takav sustav nagrađivanja glavna je okosnica Performance Management procesa. Ove godine započet ćemo pripreme za primjenu Performance Related Pay-a u ostalim kompanijama unutar tržišne jedinice Srednja Europa.

  • Kako se u našoj kompaniji mjeri novi sustav plaća i nagrađivanja s aspekta zadovoljstva i motivacije zaposlenih? Možemo li postojećom politikom nagrađivanja zadržati kvalitetne zaposlenike koji su potrebni kompaniji? Molim Vas da istodobno komentirate fluktuaciju zaposlenih u ETK u proteklome vremenu?

Zaposlenici u našoj kompaniji svojim znanjem stvaraju nova znanja i nove vrijednosti. Analizirajući rezultate Dialoga moglo bi se reći da plaća nije najvažniji čimbenik koji utječe na zadovoljstvo zaposlenika. Današnji knowledge worker ima sljedeća očekivanja:

1. mogućnost stalnoga profesionalnog razvoja
2. razumijevanje poslovne strategije i vizije kompanije
3. saznanje što se od njega očekuje – imati jasne ciljeve –
    individualne/timske planske zadatke
4. saznanje o tome što treba raditi – ne kako
5. samostalno upravljanje svojim radom i vremenom
6. mjerenje prema njegovim rezultatima
7. redovito primanje povratnih informacija i priznanje za ostvarenja
8. rad za pobjednika.

U posljednje dvije godine kroz uvođenje raznih politika iz područja upravljanja ljudskim potencijalima, u ETK podupiremo izgradnju kulture koja će u potpunosti zadovoljavati potrebe naših stručnjaka za ostvarenje njihovih ambicija, razvoj profesije i poslovne karijere. Naš sustav nagrađivanja dizajniran je upravo prema spomenutim očekivanjima. Mislim da možemo biti zadovoljni brzinom i kvalitetom kojom su se mladi ljudi, zaposleni u posljednje dvije tri godine, integrirali u našu kompaniju. To može potvrditi i podatak da je u posljednje dvije godine fluktuacija (regretted turnover) iznosila 0,3%.

  • Kada smo zadnji put razgovarali o ovoj temi rekli ste da “samo ljudi čine sustav dobrim ili lošim”. Kako menadžment kompanije i Vi osobno procjenjujete primjenu sustava nagrađivanja u ETK s obzirom na gotovo dvogodišnje iskustvo? Treba li sustav nadograđivati i u kojemu pravcu?

Da, točno je. Ljudi zaista mogu svojim djelovanjem ili nedjelovanjem učiniti da dobro postane još bolje, ali i da dobro postane loše. Opća ocjena bi mogla biti da je novi sustav nagrađivanja uspješno startao. No, sustav nagrađivanja živi je proces kojega treba stalno ''njegovati'', pratiti i, dakako, usavršavati. Prva velika obaveza koju treba završiti i to vrlo skoro je definiranje zadataka u individualnim planovima zaposlenika. To je prvenstveni zadatak rukovoditelja, no stručna pomoć i savjeti od kompetentnih osoba, ponajprije iz ETK/L, uvijek dobro dođu. S rukovoditeljima koji su imali poteškoća u primjeni sustava (najčešće u planiranju i procjeni, ali i u neadekvatnoj organizaciji, previše ljudi) zajednički ćemo razmotriti kako im pomoći. Sustav je zaista fleksibilan, upućuje na stalni dijalog između menadžera i zaposlenika i kada je u punoj primjeni treba se i može koristiti kao dodatni poticaj za posao (business driver).

Primjena Competence Modula unutar HRMS-a koji planiramo u trećemu tromjesečju ove godine, u potpunosti podržava proces planiranja, pripreme i obavljanja PDD-a. To će značajno pojednostavniti cijeli proces. Druga velika skupina aktivnosti odnosi se na razradu programa beneficija, a također je tu i stalno djelovanje na dosljednijoj primjeni i unapređivanju postojećega sustava nagrađivanja. Koliko truda ćemo uložiti u to da razumijemo, prihvatimo i primijenimo njegova osnovna načela, toliko ćemo više uživati u rezultatima koje omogućava.

  • Možete li nam, molim Vas, reći nešto o trendu kretanja ugovornoga dijela plaća u ovoj i idućim godinama?

Pokazatelji kretanja ugovornih plaća iz prošle godine ukazuju na to da se sustav sve više primjenjuje kao priznanje za postignute rezultate kako bi se zaposlenici motivirali za bolje obavljanje posla. I dalje ćemo poticati selektivno nagrađivanje, po principu najboljima- najviše. Svi imamo jednake mogućnosti, sami sebi određujemo granice napredovanja. Želimo stvoriti uvjete u kojima će se mogućnosti dodatne zarade (varijabilni dio) povećavati i biti motivirajući za sve one koji su spremni za nove iskorake .

  • Kako izgledaju prosječne plaće u našoj kompaniji u usporedbi s onima na razini industrijske grane, Grada i Republike.

Uspoređujući plaće isplaćene u našoj kompaniji s onim isplaćenim u Republici Hrvatskoj nameće se zaključak da je ETK zaista jedna od vodećih kompanija, između ostaloga, i po visini isplaćenih plaća. Podaci za prosinac prošle godine pokazuju da je prosječna bruto plaća isplaćena u Hrvatskoj iznosila 5.142 Kn, a u Zagrebu 6.318 Kn. Nešto je drugačija situacija u grupaciji ''Proizvodnja telekomunikacijske i komunikacijske opreme i uređaja'' kojoj, s obzirom na djelatnost, pripada i ETK. Prosječna bruto plaća ove grupacije u Hrvatskoj isplaćena za prosinac prošle godine iznosila je 7.304 Kn, a u istoj grupaciji u gradu Zagrebu 10.177 Kn. Ovi podaci samo potvrđuju da naša kompanija stalno prati kretanja na tržištu rada kako bi uvijek bila u samome vrhu po atraktivnim plaćama za zaposlenike koje želi zadržati.

  • I za kraj još jedno pitanje. Unatoč provedenoj anketi Dialog u kompaniji, Sindikat ETK je nedavno pokrenuo vlastitu anketu među svim zaposlenicima glede zadovoljstva poslom i plaćom, uz napomenu da anketa provedena elektroničkim putem nije anonimna i ne dotiče relevantna područja. Mogu li se očekivati isti ili različiti rezultati u odnosu na one koje smo dobili putem Dialoga?

Nezadovoljan rezultatima Dialoga vezanim uz plaće i sumnjajući u valjanost dobivenih rezultata, Sindikat ETK odlučio je anketirati sve zaposlenike, bez obzira jesu li njegovi članovi. Sindikat je kreirao anketni upitnik, ali je pri tome napravljeno nekoliko metodoloških pogrešaka koje dovode u pitanje cijelu anketu.

Kao prvo, anketni upitnik nije numeriran pa se ne zna koliko je primjeraka distribuirano. To otvara određene mogućnosti manipuliranja rezultatima.

Drugo, u anketi nije opisana svrha anketiranja – što se anketom želi ispitati, odnosno, u koje svrhe će se rezultati ankete koristiti.

Na kraju anketnoga listića dat je izvadak iz knjige “Ciljevi upravljanja plaćama” bez navođenja autora i godine izdanja. Navedeni ciljevi (organizacijski, individualni i kolektivni) mogu zbuniti zaposlenike, jer su kontradiktorni i ekonomski nespojivi, zagovaraju uravnilovku umjesto individualnoga doprinosa i ocjene učinkovitosti.

Treće, svaka anketa mora imati podatke o identifikaciji anketiranih: spol, dob, obrazovanje, staž, funkciju i lokaciju, kako bi se mogao identificirati problem (koja grupa zaposlenika je čime (ne)zadovoljna i u kojoj mjeri) i interpretirati rezultati ankete.

Anketa bez strukture anketiranih daje općeniti rezultat (ne)zadovoljstva zaposlenih , ali ne daje informaciju na osnovu koje bi mogle biti planirane ili pregovarane akcije za poboljšanje (koja grupa zaposlenika je (ne)zadovoljna, u kojoj organizacijskoj jedinici treba poboljšati uvjete rada, u kojoj jedinici su zaposlenici (ne)zadovoljni planiranjem individualni zadataka, koja kategorija zaposlenika smatra da joj je promijenjen standard i u kojem smjeru, u kojoj jedinici i kojoj kategoriji zaposlenika (spol, dob, staž, edukacija) je sigurnost posla (ne)važna i sl.). Zbog toga ETK kao poslodavac ne može prihvatiti rezultate ovako dobivene ankete kao relevantnu osnovu za pregovore, jer su u suprotnosti s politikom plaća u ETK koja se temelji na individualnome (Performance Management) i grupnome doprinosu rezultatima poslovanja, na ekonomskim pokazateljima uspješnosti, objektivnim pokazateljima na tržištu i poslovnoj politici.

Za primjenu svoje politike poslodavac koristi profesionalno obrađene i interpretirane rezultate metodološki korektno kreirane i provedene ankete koju provodi ovlaštena ustanova. Zbog jedinstvene metodologije takvi rezultati su usporedivi s ostalim Ericssonovim kompanijama kao i kompanijama izvan korporacije.

D. Kobsa

Ocjene za procjenu vrednovanja ostvarenoga godišnjeg učinka zaposlenika

U 2001. godini je prema modelu vrednovanja ostvarenoga učinka ocijenjeno 1135 zaposlenika i to s prosječnom ocjenom 3,58.

Na snazi je pet ocjena za vrednovanje:

Izvanredan – svi aspekti posla su uvijek na iznimno visokoj razini, najviše kvalitete, premašuje očekivanja, zadaci su ostvareni znatno iznad planiranih – nagrada je 15% od godišnje ugovorne plaće.

Odličan – ostvarenje iznad normalnih standarda. Rezultati ukazuju na promišljenu kreativnost, planirani zadaci su ostvareni u cijelosti – nagrada je 10% od godišnje ugovorne plaće.

Dobar – solidni rezultati primjereni kompetentnom zaposleniku koji je ostvario većinu planiranih zadataka – nagrada je 5% od godišnje ugovorne plaće.

Prihvatljiv – ostvaren je manji dio planiranih zadataka, nedosljedne kvalitete, potrebno poboljšanje - 0% od godišnje ugovorne plaće

Neprihvatljiv – nezadovoljavajuća kvaliteta, potrebno značajno poboljšanje da bi zaposlenik ostao na sadašnjem poslu, planski zadaci nisu ostvareni - 0% od godišnje ugovorne plaće.

 

 

[Ana Jožnec, direktorica ETK/L]

 

 

[Mladi stručnjaci u društvu s predsjednikom ETK]

Tehnička podrška

©Copyright    

18-05-2004