|
U centru pozornosti
Od uvođenja novoga
sustava plaća u Ericsson Nikolu Teslu prošle su gotovo dvije godine, ali samo jedna koja
je obuhvatila punih 12 mjeseci njegove primjene.
Taj sustav bitno je
drugačiji od prakse u mnogim drugim poduzećima ili ustanovama u zemlji, ali je sukladan
korporativnim standardima. Njime se žele stimulirati vrsni stručnjaci koji osobnim
doprinosom najviše daju ostvarenju poslovnih rezultata i kompanijskih ciljeva. Istodobno
takav sustav od srednjega sloja menadžera traži promjenu načina razmišljanja o
nagrađivanju, a od zaposlenika promjenu odnosa i vlastite odgovornosti prema rezultatima
rada.
O iskustvima novoga
sustava plaća i nagrađivanja u ETK razgovaramo s Anom Jožinec, direktoricom Upravljanja
ljudskim potencijalima (ETK/L).
NAGLASCI IZ RAZGOVORA
- U 2001. godini 751 djelatnik, ili
57% od ukupnoga broja zaposlenih u kompaniji, koji su bili obuhvaćeni novim sustavom
nagrađivanja uključujući i rukovoditelje, dobio povećanje ugovorne plaće i to na
prijedlog svoga rukovoditelja.
- Individualnu nagradu za ostvarenje
izvanplanskih zadataka, dakle dodatnu zaradu iznad redovne ugovorne plaće, ostvarilo je u
2001. godini prosječno mjesečno 22% ETK zaposlenika. Gotovo četvrtina od ukupno
nagrađenih zaposlenika primila je prošle godine 6 ili više puta nagradu, 32% je dobilo
nagradu samo jednom, a 44% nagrađeno je između 2 i 5 puta.
- Koliko truda ćemo uložiti u to
da razumijemo, prihvatimo i primijenimo osnovna načela novoga sustava nagrađivanja,
toliko ćemo više uživati u rezultatima koje on daje.
- Nagradu za sve zaposlenike za
2001. godinu, koja se dodjeljuje s obzirom na ostvarene poslovne rezultate kompanije,
primila su 1164 zaposlenika, a prosječan iznos bio je bruto 5.250,00 Kn.
- Ako usporedimo godišnji prosjek
ETK bruto plaće za 2001. godinu (11.330 Kn) s istim takvim prosjekom za 2000. godinu
(9.270 Kn) uočavamo porast od 22,22%.
- Imajući u vidu da je objavljeni
porast troškova života u Hrvatskoj 4,8% u 2001. godini, možemo reći da se naša
kompanija više nego uspješno nosi s izazovima životnoga standarda zaposlenika.
- Prosječna inženjerska plaća u
2001. godini bila je mjesečno 12.020.Kn bruto, odnosno 7.460 Kn neto.
- Uspoređujući plaće isplaćene u
našoj kompaniji s onima u Republici Hrvatskoj i Gradu Zagrebu nameće se zaključak da je
ETK zaista jedna od vodećih kompanija, između ostaloga, i po visini isplaćenih bruto i
neto plaća.
- Tijekom 2001. godine započete su
aktivnosti na definiranju strategije primjene drugoga velikog dijela sustava
nagrađivanja, a to je program povlastica (benefita) koji je prihvatio kompanijski
menadžment. U osnovi postoje dvije grupe benefita. Neke od pogodnosti koristit će svi
zaposlenici, a neke su ponajprije usmjerene na motiviranje i zadržavanje važnih,
ključnih zaposlenika za kompaniju.
- Ostvareni učinak najvažnije je
mjerilo visine plaće i ono po čemu se zapravo plaće pojedinaca, koji rade na istim
poslovima, međusobno trebaju razlikovati. Veliku ulogu u tome su svakako odigrali
rukovoditelji, jer su uvidjeli da im upravo novi sustav nagrađivanja daje mogućnosti za
međusobno razlikovanje pojedinaca.
- U posljednje dvije godine
fluktuacija (regretted turnover) u Ericssonu Nikoli Tesli iznosila je 0,3%.
- Želimo stvoriti uvjete u kojima
će se mogućnosti dodatne zarade (varijabilni dio) povećavati i biti motivirajući za
sve one koji su spremni za nove iskorake.
|
- Molimo Vas, podsjetite
naše čitatelje koji su razlozi uvođenja i temeljna načela novoga sustava plaća i
nagrađivanja u našoj kompaniji?
Osnovni razlog zbog kojega se
prije skoro dvije godine prišlo uvođenju novoga sustava nagrađivanja u našoj kompaniji
bile su evidentne slabosti koje je pokazivao stari sustav plaća. Tu prvenstveno mislim na
nepostojanje jasne veze između ostvarenoga učinka zaposlenika i mnogobrojnih elemenata
plaće koji su je gradili, kao i nepostojanje utjecaja ukupnih ostvarenih rezultata
kompanije na visinu individualne plaće. Struktura naše kompanije se značajno
promijenila u posljednjih nekoliko godina. Postali smo vodeći brain-ware proizvođač za
cjelovita telekomunikacijska rješenja i usluge. Uvođenje novoga sustava nagrađivanja
sastavni je dio prilagodbe novim uvjetima rada u ETK.
Ciljevi postavljeni na samome
početku definiranja novoga modela plaća imaju podjednaku važnost i za kompaniju u
cjelini i za svakoga zaposlenika posebno. Na kompanijskoj razini novi sustav nagrađivanja
omogućava usklađivanje individualnih ciljeva sa ciljevima i uspjehom kompanije, te
potiče na povećanje efikasnosti rada pojedinaca i povećanja ukupnih poslovnih
rezultata. S aspekta pojedinca, novi sustav plaća podrazumijeva da su ostvareni rezultati
(plodove) rada u odnosu na definirane planske zadatke, osnova za isplatu plaće te da su
uspostavljene jasne veze između postavljenih poslovnih ciljeva, ostvarenoga izvršenja
zadataka i zarađene plaće. Ovaj sustav također omogućava razlikovanja odličnih,
prosječnih i loših izvršitelja, te otvara mogućnosti ostvarenja dodatne zarade ukoliko
su postignuti rezultati iznad onih definiranih planom.
Valja također naglasiti da je
jedan od ciljeva novoga sustava nagrađivanja osigurati da ETK postane atraktivan
poslodavac za sve zaposlenike, a istodobno omogućiti kompaniji da privuče i zadrži
ključne stručne ljude po svome izboru.
- Možete li nam nešto
više reći o novome kompanijskom katalogu poslova i razredima plaća te rasponima unutar
njih?
Naravno da uvođenjem novoga
sustava plaća u srpnju 2000. godine nije prestao rad na njegovoj doradi, poboljšanju i
dosljednijoj primjeni. Jedna od prvih aktivnosti uslijedila je već na samome početku
prošle godine. Riječ je o ujednačavanju i poboljšanju uvjeta prilikom zapošljavanja
pripravnika i općenito nagrađivanja mladih zaposlenika u kompaniji što je sigurno
pridonijelo povećanju atraktivnosti i konkurentnosti ETK na tržištu rada. Dogovoreni su
novi viši iznosi plaća za pripravnike (6.100 Kn) i zaposlenike koji se ''skidaju'' s
pripravničkog staža (7.200 Kn). U skladu s navedenim iznosima korigirana je plaća 91
mladom djelatniku u kompaniji. Prosječno povećanje individualne ugovorne plaće, nastalo
uslijed ove korekcije, iznosilo je 6%.
Ubrzo su uslijedile obimne
aktivnosti na definiranju Kataloga poslova i mogućih raspona ugovornih plaća za pojedine
razine složenosti poslova. Tako je ustanovljen službeni kompanijski katalog poslova
napravljen u skladu s tadašnjim korporacijskim standardima u tome području. To je bio
veliki korak naprijed u organizacijskome smislu. Prvi put su jasno definirane pozicije u
pojedinim organizacijskim jedinicama koje se koriste ili će se koristiti u obavljanju
poslovne aktivnosti kompanije. Također, prišlo se definiranju razina kompetencija za
radna mjesta koja ih do tada nisu imala, pa su tako sve pozicije, osim rukovodećih i
savjetničkih, svrstane u dvije grupe – sa 6 razina i s 3 razine složenosti. Drugi
veliki dio posla vezan za definiranje Kataloga poslova odnosio se na definiranje raspona
plaća za pojedine razine kompetencija. Minimumi i maksimumi plaća određeni su s obzirom
na postojeće odnose u plaćama i razinama složenosti, s jedne strane, te pretpostavljene
– željene odnose koji bi bili primjereni stanju na tržištu, kompetencijama i
mogućnosti naše kompanije, s druge strane. S primjenom novih razreda plaća bilo je
nužno korigirati određeni broj ugovornih plaća koje su se našle ispod definiranih
najnižih iznosa. Tako je za 114 zaposlenika izvršeno usklađivanje plaće sa zadanim
minimumima, a prosječno povećanje individualne ugovorne plaće iznosilo je 8%.
- Kakva je kompanijska
praksa glede promocija i mogućnosti povećanja ugovornih plaća?
Upravljanje plaćama i
promoviranje zaposlenika važan je dio sustava nagrađivanja i djelotvoran alat za
rukovoditelje u motiviranju i zadržavanju kvalitetnih zaposlenika u vlastitoj radnoj
sredini. Stoga je zanimljivo konkretnim podacima potkrijepiti provođenje politike
napredovanja i povećanja plaća tijekom 2001. godine.
U prošloj godini provedena je
ukupno 281 promocija. Prelaskom u višu razinu kompetencije zaposlenicima je pripalo i
povećanje ugovorne plaće. Od ukupnoga broja promocija 179 se odnosilo na unapređenje
pripravnika u razinu ''occupation'', a 102 na sve ostale promocije. Prosječno povećanje
individualne ugovorne plaće u prvom slučaju je iznosilo 20,41%, a kod ostalih promocija
(ne uzimajući u obzir rukovoditeljske pozicije) 12,32%. Prošle godine su bila i 392
povećanja ugovornih plaća unutar istoga platnog razreda, s prosječnim povećanjem od
11,26%, opet izuzevši promjene u plaćama rukovoditelja. Može se konstatirati da je u
2001. godini 751 djelatnik, ili 57% od ukupnoga broja zaposlenih u kompaniji koji su bili
obuhvaćeni novim sustavom nagrađivanja uključujući i rukovoditelje, dobio povećanje
ugovorne plaće i to na prijedlog svoga rukovoditelja. Za preostalih 43% rukovoditelji
nisu zatražili povećanje ugovorne plaće niti unapređenje u višu razinu složenosti,
pa je njihova plaća porasla samo za tzv. sindikalno povećanje od 2%. Valja naglasiti da
je tijekom prošle godine određenome broju zaposlenika plaća povećana dva (112
zaposlenika), pa čak i tri puta (4 zaposlenika).
- Kakva je praksa u davanju
individualnih nagrada zaposlenicima za ostvarenje izvanplanskih zadataka tijekom godine?
Individualne nagrade pripadaju
varijabilnome dijelu ukupnih primanja zaposlenika i isplaćuju se u slučajevima
ostvarenja izvanplanskih zadataka. Riječ je o zadacima koji predstavljaju iskorak od
uobičajenih svakodnevnih zadataka po kvaliteti i kreativnosti ili su se zbog hitnosti i
važnosti morali obaviti u iznimno kratkome roku i maksimalno kvalitetno, a pridonose
ugledu kompanije. Važno je naglasiti da se individualnom nagradom plaćaju samo oni
rezultati koji se ostvare izvan definiranih individualnih planskih zadataka.
Ovaj oblik dodatne zarade, iznad
redovne ugovorne plaće, ostvarilo je u 2001. godini prosječno mjesečno 22% ETK
zaposlenika. Drugim riječima, od ukupnoga broja ETK zaposlenika, njih 869 ili 65,9%, bilo
je tijekom prošle godine, barem jednom, nagrađeno individualnom nagradom za ostvarene
izvanplanske zadatke. Ako promatramo isplaćene nagrade kao dodatnu zaradu uz redovnu
ugovornu plaću, možemo reći da je prošle godine svaki nagrađeni zaposlenik prosječno
dodatno zaradio 5.790,00 Kn ili prosječno 4,8% svoje godišnje ugovorne plaće. Najmanja
isplaćena nagrada iznad ugovorne plaće iznosila je 300,00 Kn, a najviša 35.000,00 Kn na
godišnjoj razini. Učestalost isplata individualnih nagrada prošle godine kreće se od
jednom do najviše 12 puta (11 zaposlenika). Gotovo četvrtina od ukupno nagrađenih
zaposlenika primila je prošle godine 6 ili više puta nagradu, 32% je dobilo nagradu samo
jednom, a 44% nagrađeno je između 2 i 5 puta.
- Kako se u 2001. godini
kretalo vrednovanje ostvarenoga učinka zaposlenika?
Jedan od osnovnih načela novoga
sustava nagrađivanja je nagrađivanje prema ostvarenim rezultatima rada, tzv. Performance
Related Pay, a ne prema provedenome vremenu na radu. Stoga se i svi oblici nagrađivanja,
uključujući i ugovornu plaću zaposlenika, zasnivaju na rezultatima ostvarenima u radu i
na dostignutom stupnju kompetencija. Proces vrednovanja rezultata je ciklički,
neprekinuti proces koji traje tijekom cijele godine. Započinje definiranjem ciljeva i
planskih zadataka za svakoga zaposlenika posebno, nastavlja se praćenjem i savjetovanjem
u tijeku planskoga razdoblja, a završava procjenjivanjem ostvarenoga u odnosu na
planirano.
Pri vrednovanju ostvarenih
rezultata primjenjuje se pet različitih ocjena, od kojih tri daju i određeni iznos
varijabile, tj. određeni postotak od individualne godišnje ugovorne plaće. Valja
naglasiti da je za 2001. godinu ocjenjivanje ostvarenoga učinka primijenjeno u punome
obliku, za razliku od 2000. godine, kada je skala s postocima na ugovornu plaću bila
sužena na samo dvije ocjene, a maksimalni postotak je iznosio 10% od godišnje ugovorne
plaće.
Pravo na isplatu varijabilnoga
dijela plaće, po osnovi ocjene učinka, imaju svi zaposlenici koji su radili najmanje 6
mjeseci u godini za koju se radi procjena, te koji su bili zaposleni u kompaniji na dan
31.12. Izuzetak čine zaposlenici koji su na taj dan bili na odsluženju vojnoga roka, a
ostvarili su 6 mjeseci rada u godini za koju se vrši procjena.
U 2001. godini je prema modelu
vrednovanja ostvarenoga učinka ocijenjeno 1135 zaposlenika i to s prosječnom ocjenom
3,58. Od toga broja, nešto manje od 10% (109 zaposlenika), ocijenjeno je najvišom
mogućom ocjenom – ocjenom ''izvanredan''.Oni su prepoznati kao zaposlenici čiji je
doprinos u radu znatno premašio planiranu razinu. Oko 40% zaposlenih (459 zaposlenika)
uspjelo je ostvariti sve svoje planske zadatke i ocijenjeno je ocjenom ''odličan'', a oko
48% (548 zaposlenih) nije uspjelo napraviti sve, ali je ostvarilo većinu onoga što je
bilo planirano i ocijenjeno je ocjenom dobar.
- Kako komentirate postotak
ostvarenja nagrade za sve zaposlenike s obzirom na vrlo dobre poslovne rezultate ETK u
prošloj godini?
Visina nagrada za sve zaposlenike
za 2001. godinu bila je blizu maksimalnoga iznosa definiranoga početkom prošle godine.
Tada je rečeno da ukoliko se svi kompanijski ciljevi ostvare u maksimalnome iznosu,
rezultirat će i maksimalnim iznosom nagrade za sve zaposlenike u visini od 5,5%
individualne godišnje ugovorne plaće. Plan je bio ambiciozan, ali vrlo realan što je i
potvrđeno vrlo dobrim poslovnim rezultatima ETK u prošloj godini. To je, kao što je
poznato, rezultiralo nagradom za sve zaposlenike u iznosu od 4,23% individualne godišnje
ugovorne plaće. Nagradu za 2001. godinu primilo je 1164 zaposlenika, a prosječan iznos
bio je 5.250,00 Kn. Ovaj vid nagrade još je jedan od primjera koliko je novi sustav
nagrađivanja, jasan i mjerljiv. U takvome sustavu svatko od nas može prepoznati svoj
udio u ostvarenju zajedničkih ciljeva i unaprijed znati da ćemo dijeliti koliko
ostvarimo. Kriteriji za nagradu za sve zaposlenike za 2002. godinu već su objavljeni, a
iz mjeseca u mjesec možemo pratiti kako napredujemo prema ostvarenju maksimalnoga iznosa.
- Koliko iznosi neto
prosječno isplaćena plaća u ETK, naravno, bez pridodanih nagrada?
Prosječna bruto plaća
isplaćena krajem godine (točnije za prosinac 2001.) iznosila je 11.361 Kn, a prosječna
neto plaća isplaćena za isti mjesec bila je 6.985 Kn. Uspoređujući te podatke s onima
na početku godine, uočava se porast od otprilike 20%. Naime, prosječna ETK bruto plaća
isplaćena za siječanj prošle godine iznosila je 10.032 Kn, a neto 5.983 Kn. Ako pak,
usporedimo godišnji prosjek ETK bruto plaće za 2001. godinu (11.330 Kn) s istim takvim
prosjekom za 2000. godinu (9.270 Kn) uočavamo porast od 22,22%.
Imajući u vidu da je objavljeni
porast troškova života u Hrvatskoj 4,8% u 2001. godini, možemo reći da se naša
kompanija više nego uspješno nosi s izazovima životnoga standarda naših zaposlenika.
Ovi podaci za ETK ne bi bili
potpuni kada ne bismo naveli i podatke o prosječnoj plaći naše najbrojnije populacije
zaposlenika – inženjera. Riječ je o oko petstotinjak zaposlenika na različitim
inženjerskim pozicijama, s različitim razinama kompetencije. Može se reći da je u
2001. godini ova kategorija zaposlenika zaradila prosječno mjesečno 12.020.Kn bruto,
odnosno 7.460 Kn neto.
- Kojim se još mjerama,
osim plaća, motiviraju zaposlenici u ETK?
Tijekom 2001. godine započete su
aktivnosti na definiranju strategije primjene drugoga velikog dijela sustava
nagrađivanja, a to je program povlastica (benefita) koji je prihvatio kompanijski
menadžment. U osnovi postoje dvije grupe benefita. Neke od pogodnosti koristit će svi
zaposlenici, a neke su ponajprije usmjerene na motiviranje i zadržavanje važnih,
ključnih zaposlenika za kompaniju.
Podsjetimo, neke od pogodnosti
već primjenjujemo u kompaniji kao npr. proširenu zdravstvenu zaštitu, povoljnije
stambene kredite, poticajni dokup mirovine, dotiranje toploga obroka, korištenje mobilnih
telefona, fleksibilno radno vrijeme, dotiranje aktivnosti sportskih i kulturnih sekcija i
slično.
- Ima li organizacijskih
sredina u kompaniji koje prednjače kada je riječ o visini plaća i drugim vrstama
nagrađivanja rada?
Važno je naglasiti da se
postojeći sustav nagrađivanja pod jednakim uvjetima primjenjuje u svim dijelovima
kompanije. Upravo je zadatak stručnih ljudi iz organizacijske jedinice ETK/L pomno
osiguravati i pridonositi stvaranju uvjeta za takvu primjenu, te pomno pratiti i
intervenirati ukoliko bi došlo do bilo kakvih odstupanja. Na samome početku, loša
nasljeđa staroga sustava bila su velika prepreka u korištenju mogućnosti koje je
pružao novi sustav nagrađivanja. Sada, nakon godinu i pol dana primjene definiranih
pravila, uputa i politike iz područja nagrađivanja, može se reći da su se kriteriji za
povećanje plaće ili promocije ujednačili na razini kompanije. Ista razina znanja –
kompetencije i ista razina ostvarenoga učinka daje i približno istu visinu plaće,
dakako pojedincima koji rade na jednakim poslovima. Ponovno naglašavam da je ostvareni
učinak najvažnije mjerilo visine plaće i ono po čemu se zapravo plaće pojedinaca,
koji rade na istim poslovima, međusobno trebaju razlikovati. Veliku ulogu u tome su
svakako odigrali rukovoditelji, jer su uvidjeli da im upravo novi sustav daje mogućnosti
za međusobno razlikovanje pojedinaca.
- Imate li osobnih saznanja
primjenjuje li se takav ili sličan sustav još negdje u korporaciji ili u nekoj od
kompanija u zemlji i svijetu i kakva su njihova iskustva?
Da, svakako! Naša kompanija je
uvođenjem ovakvoga sustava nagrađivanja u 2000. godini bila jedna od prvih u okviru
korporacije koja je u potpunosti primijenila sustav plaćanja prema ostvarenim
rezultatima, tzv. Performance Related Pay. No takav sustav se već prije primjenjivao u
nekim drugim Ericssonovim kompanijama npr. u Njemačkoj, Irskoj i Americi. Izrada
individualnih planova te nagrađivanje na temelju ostvarenih zadataka u odnosu na
planirane, postala je nedavno obveza za sve kompanije u okviru Ericssonove korporacije.
Takav sustav nagrađivanja glavna je okosnica Performance Management procesa. Ove godine
započet ćemo pripreme za primjenu Performance Related Pay-a u ostalim kompanijama unutar
tržišne jedinice Srednja Europa.
- Kako se u našoj kompaniji
mjeri novi sustav plaća i nagrađivanja s aspekta zadovoljstva i motivacije zaposlenih?
Možemo li postojećom politikom nagrađivanja zadržati kvalitetne zaposlenike koji su
potrebni kompaniji? Molim Vas da istodobno komentirate fluktuaciju zaposlenih u ETK u
proteklome vremenu?
Zaposlenici u našoj kompaniji
svojim znanjem stvaraju nova znanja i nove vrijednosti. Analizirajući rezultate Dialoga
moglo bi se reći da plaća nije najvažniji čimbenik koji utječe na zadovoljstvo
zaposlenika. Današnji knowledge worker ima sljedeća očekivanja:
1. mogućnost stalnoga
profesionalnog razvoja
2. razumijevanje poslovne strategije i vizije kompanije
3. saznanje što se od njega očekuje – imati jasne ciljeve –
individualne/timske planske zadatke
4. saznanje o tome što treba raditi – ne kako
5. samostalno upravljanje svojim radom i vremenom
6. mjerenje prema njegovim rezultatima
7. redovito primanje povratnih informacija i priznanje za ostvarenja
8. rad za pobjednika.
U posljednje dvije godine kroz
uvođenje raznih politika iz područja upravljanja ljudskim potencijalima, u ETK
podupiremo izgradnju kulture koja će u potpunosti zadovoljavati potrebe naših
stručnjaka za ostvarenje njihovih ambicija, razvoj profesije i poslovne karijere. Naš
sustav nagrađivanja dizajniran je upravo prema spomenutim očekivanjima. Mislim da
možemo biti zadovoljni brzinom i kvalitetom kojom su se mladi ljudi, zaposleni u
posljednje dvije tri godine, integrirali u našu kompaniju. To može potvrditi i podatak
da je u posljednje dvije godine fluktuacija (regretted turnover) iznosila 0,3%.
- Kada smo zadnji put
razgovarali o ovoj temi rekli ste da “samo ljudi čine sustav dobrim ili lošim”. Kako
menadžment kompanije i Vi osobno procjenjujete primjenu sustava nagrađivanja u ETK s
obzirom na gotovo dvogodišnje iskustvo? Treba li sustav nadograđivati i u kojemu pravcu?
Da, točno je. Ljudi zaista mogu
svojim djelovanjem ili nedjelovanjem učiniti da dobro postane još bolje, ali i da dobro
postane loše. Opća ocjena bi mogla biti da je novi sustav nagrađivanja uspješno
startao. No, sustav nagrađivanja živi je proces kojega treba stalno ''njegovati'',
pratiti i, dakako, usavršavati. Prva velika obaveza koju treba završiti i to vrlo skoro
je definiranje zadataka u individualnim planovima zaposlenika. To je prvenstveni zadatak
rukovoditelja, no stručna pomoć i savjeti od kompetentnih osoba, ponajprije iz ETK/L,
uvijek dobro dođu. S rukovoditeljima koji su imali poteškoća u primjeni sustava
(najčešće u planiranju i procjeni, ali i u neadekvatnoj organizaciji, previše ljudi)
zajednički ćemo razmotriti kako im pomoći. Sustav je zaista fleksibilan, upućuje na
stalni dijalog između menadžera i zaposlenika i kada je u punoj primjeni treba se i
može koristiti kao dodatni poticaj za posao (business driver).
Primjena Competence Modula unutar
HRMS-a koji planiramo u trećemu tromjesečju ove godine, u potpunosti podržava proces
planiranja, pripreme i obavljanja PDD-a. To će značajno pojednostavniti cijeli proces.
Druga velika skupina aktivnosti odnosi se na razradu programa beneficija, a također je tu
i stalno djelovanje na dosljednijoj primjeni i unapređivanju postojećega sustava
nagrađivanja. Koliko truda ćemo uložiti u to da razumijemo, prihvatimo i primijenimo
njegova osnovna načela, toliko ćemo više uživati u rezultatima koje omogućava.
- Možete li nam, molim Vas,
reći nešto o trendu kretanja ugovornoga dijela plaća u ovoj i idućim godinama?
Pokazatelji kretanja ugovornih
plaća iz prošle godine ukazuju na to da se sustav sve više primjenjuje kao priznanje za
postignute rezultate kako bi se zaposlenici motivirali za bolje obavljanje posla. I dalje
ćemo poticati selektivno nagrađivanje, po principu najboljima- najviše. Svi imamo
jednake mogućnosti, sami sebi određujemo granice napredovanja. Želimo stvoriti uvjete u
kojima će se mogućnosti dodatne zarade (varijabilni dio) povećavati i biti
motivirajući za sve one koji su spremni za nove iskorake .
- Kako izgledaju prosječne
plaće u našoj kompaniji u usporedbi s onima na razini industrijske grane, Grada i
Republike.
Uspoređujući plaće isplaćene
u našoj kompaniji s onim isplaćenim u Republici Hrvatskoj nameće se zaključak da je
ETK zaista jedna od vodećih kompanija, između ostaloga, i po visini isplaćenih plaća.
Podaci za prosinac prošle godine pokazuju da je prosječna bruto plaća isplaćena u
Hrvatskoj iznosila 5.142 Kn, a u Zagrebu 6.318 Kn. Nešto je drugačija situacija u
grupaciji ''Proizvodnja telekomunikacijske i komunikacijske opreme i uređaja'' kojoj, s
obzirom na djelatnost, pripada i ETK. Prosječna bruto plaća ove grupacije u Hrvatskoj
isplaćena za prosinac prošle godine iznosila je 7.304 Kn, a u istoj grupaciji u gradu
Zagrebu 10.177 Kn. Ovi podaci samo potvrđuju da naša kompanija stalno prati kretanja na
tržištu rada kako bi uvijek bila u samome vrhu po atraktivnim plaćama za zaposlenike
koje želi zadržati.
- I za kraj još jedno
pitanje. Unatoč provedenoj anketi Dialog u kompaniji, Sindikat ETK je nedavno pokrenuo
vlastitu anketu među svim zaposlenicima glede zadovoljstva poslom i plaćom, uz napomenu
da anketa provedena elektroničkim putem nije anonimna i ne dotiče relevantna područja.
Mogu li se očekivati isti ili različiti rezultati u odnosu na one koje smo dobili putem
Dialoga?
Nezadovoljan rezultatima Dialoga
vezanim uz plaće i sumnjajući u valjanost dobivenih rezultata, Sindikat ETK odlučio je
anketirati sve zaposlenike, bez obzira jesu li njegovi članovi. Sindikat je kreirao
anketni upitnik, ali je pri tome napravljeno nekoliko metodoloških pogrešaka koje dovode
u pitanje cijelu anketu.
Kao prvo, anketni upitnik nije
numeriran pa se ne zna koliko je primjeraka distribuirano. To otvara određene mogućnosti
manipuliranja rezultatima.
Drugo, u anketi nije opisana
svrha anketiranja – što se anketom želi ispitati, odnosno, u koje svrhe će se
rezultati ankete koristiti.
Na kraju anketnoga listića dat
je izvadak iz knjige “Ciljevi upravljanja plaćama” bez navođenja autora i godine
izdanja. Navedeni ciljevi (organizacijski, individualni i kolektivni) mogu zbuniti
zaposlenike, jer su kontradiktorni i ekonomski nespojivi, zagovaraju uravnilovku umjesto
individualnoga doprinosa i ocjene učinkovitosti.
Treće, svaka anketa mora imati
podatke o identifikaciji anketiranih: spol, dob, obrazovanje, staž, funkciju i lokaciju,
kako bi se mogao identificirati problem (koja grupa zaposlenika je čime (ne)zadovoljna i
u kojoj mjeri) i interpretirati rezultati ankete.
Anketa bez strukture anketiranih
daje općeniti rezultat (ne)zadovoljstva zaposlenih , ali ne daje informaciju na osnovu
koje bi mogle biti planirane ili pregovarane akcije za poboljšanje (koja grupa
zaposlenika je (ne)zadovoljna, u kojoj organizacijskoj jedinici treba poboljšati uvjete
rada, u kojoj jedinici su zaposlenici (ne)zadovoljni planiranjem individualni zadataka,
koja kategorija zaposlenika smatra da joj je promijenjen standard i u kojem smjeru, u
kojoj jedinici i kojoj kategoriji zaposlenika (spol, dob, staž, edukacija) je sigurnost
posla (ne)važna i sl.). Zbog toga ETK kao poslodavac ne može prihvatiti rezultate ovako
dobivene ankete kao relevantnu osnovu za pregovore, jer su u suprotnosti s politikom
plaća u ETK koja se temelji na individualnome (Performance Management) i grupnome
doprinosu rezultatima poslovanja, na ekonomskim pokazateljima uspješnosti, objektivnim
pokazateljima na tržištu i poslovnoj politici.
Za primjenu svoje politike
poslodavac koristi profesionalno obrađene i interpretirane rezultate metodološki
korektno kreirane i provedene ankete koju provodi ovlaštena ustanova. Zbog jedinstvene
metodologije takvi rezultati su usporedivi s ostalim Ericssonovim kompanijama kao i
kompanijama izvan korporacije.
D. Kobsa
Ocjene za procjenu vrednovanja ostvarenoga
godišnjeg učinka zaposlenika
U 2001. godini je prema modelu
vrednovanja ostvarenoga učinka ocijenjeno 1135 zaposlenika i to s prosječnom ocjenom
3,58.
Na snazi je pet ocjena za
vrednovanje:
Izvanredan –
svi aspekti posla su uvijek na iznimno visokoj razini, najviše kvalitete, premašuje
očekivanja, zadaci su ostvareni znatno iznad planiranih – nagrada je 15% od godišnje
ugovorne plaće.
Odličan –
ostvarenje iznad normalnih standarda. Rezultati ukazuju na promišljenu kreativnost,
planirani zadaci su ostvareni u cijelosti – nagrada je 10% od godišnje ugovorne plaće.
Dobar –
solidni rezultati primjereni kompetentnom zaposleniku koji je ostvario većinu planiranih
zadataka – nagrada je 5% od godišnje ugovorne plaće.
Prihvatljiv –
ostvaren je manji dio planiranih zadataka, nedosljedne kvalitete, potrebno poboljšanje -
0% od godišnje ugovorne plaće
Neprihvatljiv
– nezadovoljavajuća kvaliteta, potrebno značajno poboljšanje da bi zaposlenik ostao
na sadašnjem poslu, planski zadaci nisu ostvareni - 0% od godišnje ugovorne plaće. |
|
|