"Novi" sustav plaća, kao važan dio prilagodbe suvremenim uvjetima rada u kompaniji, postao je, nakon dvogodišnje primjene, naša svakodnevnica i više ne nosi spomenuti epitet.

Iako je, kao i sve velike promjene, u početku izazvao mnogo nedoumica i rasprava, danas točno znamo koje nam poticaje može osigurati uz ugovornu plaću, naravno, ukoliko smo poslove obavili iznimno dobro sukladno planovima ili iznad planiranoga.
O kretanju plaća i nagrada u našoj kompaniji tijekom 2002. razgovaramo s Anom Jožinec, direktoricom Upravljanja ljudskim potencijalima u ETK koja, ujedno, ima i čelnu ulogu u tome segmentu na razini Ericssonove tržišne jedinice Srednja Europa.

Kakva je prosječna plaća u našoj kompaniji u usporedbi s onima na razini industrijske grane, Grada i Republike?
- Prema podacima Državnoga zavoda za statistiku prosječna bruto plaća isplaćena u Republici Hrvatskoj u 2002. godini iznosila je 5.388 kn, a prosječna neto plaća u istome razdoblju isplaćena je u visini od 3.720 kn. Nešto viša prosječna plaća isplaćena je u gradu Zagrebu - prosječna bruto plaća za prošlu godinu iznosila je 6.547 kn, a prosječna neto 4.363 kn (zaključno s 11. mjesecom 2002.). Uspoređujući ove plaće s onima isplaćenim u našoj kompaniji, već se na prvi pogled, uočava velika razlika u visini isplaćenih plaća. Tako je u 2002. godini u ETK prosječna bruto plaća iznosila 13.108 kn, dok je prosječna neto bila 7.860,00 kn.
Prosječna plaća isplaćena u našoj kompaniji direktno je utjecala i na kretanje prosječnih plaća u grupaciji Proizvodnja telekomunikacijske opreme i uređaja, kojoj, s obzirom na djelatnost, pripada naša kompanija. U 2002. godini u ovoj grupaciji u gradu Zagrebu isplaćena je prosječna bruto plaća u visini 11.612 kn, dok je neto plaća iznosila prosječno 7.144 kn (zaključno s 11. mjesecom 2002.). Na razini Republike Hrvatske prosječna bruto plaća bila je 8.712 kn. Ovi podaci nedvojbeno ukazuju na činjenicu da naša kompanija uspijeva pratiti kretanja na tržištu rada i zadržati visoko mjesto među kompanijama kada je riječ o visini plaća zaposlenika.
Kod praćenja prosječnih primanja potrebno je naglasiti da se kvalifikacijska struktura naše kompanije u proteklim godinama značajno promijenila. Tako smo u 1999. godini imali 46% , dok je u 2002. bilo 75% visokoobrazovanih u odnosu na ukupni broj zaposlenih.
Također je važno konstatirati da je intenzivno restrukturiranje kompanije dovelo i do smanjenja broja zaposlenih, ali je istodobno iznos budžeta za plaće imao trend rasta. Na taj način pratimo novu obrazovnu strukturu i nastojimo zadržati kompetitivnost na domaćem tržištu rada.
Sve to, naravno, utječe na promijenjenu sliku prosječnih primanja u našoj kompaniji.

Kakva je struktura ukupnih primanja naših zaposlenika?
- Naš sustav nagrađivanja primjenjuje se uspješno već gotovo tri godine. U tome razdoblju neprestano se nadograđuje i unaprjeđuje kako bi postao maksimalno motivirajući za zaposlenike i fleksibilan za rukovoditelje. Danas ovaj sustav poznaje cijelu lepezu različitih oblika i mogućnosti ostvarivanja dodatne zarade za svakog zaposlenika.
Promatranje samo jednoga od njih, nevezano s ostalima, daje nepotpunu i iskrivljenu sliku o funkcionalnosti našega sustava nagrađivanja kao cjeline. Stoga je vrlo važno da se u prikazivanju i uspoređivanju s troškovima života i podmirenju egzistencijalnih potreba ovi podaci stave u odnos s vrijednostima ukupnih primanja zaposlenih u određenome razdoblju. U našem sustavu nagrađivanja ukupna primanja zaposlenih (tzv. Total Reward) sastoje se od ugovorne plaće, kao fiksnoga dijela, te različitih varijabilnih oblika kao što su individualne nagrade, nagrade po natječaju (Pre-announced Award), nagrade za sve zaposlenike, vrednovanje učinka (Performance Evaluation), te različitih drugih oblika pogodnosti (benefita). Sva ta primanja zajedno, u direktnom ili indirektnom financijskom obliku, povećavaju kućni budžet, a time i životni standard zaposlenih. Prema rezultatima naše analize, ukupni varijabilni dio primanja u prošloj godini uvećao je prosječno mjesečnu ugovornu plaću za 11%, što svakako nije zanemariv iznos. Tome treba pridodati i ostale pogodnosti kao što su korištenje mobilnih telefona, Racom kartice, proširena zdravstvena zaštita, povoljniji uvjeti korištenja kredita kod Zagrebačke banke, dotiranje rada raznih sportskih sekcija ETK i drugo.

Kakva je praksa u davanju individualnih nagrada zaposlenicima za ostvarenje izvan planskih zadataka tijekom godine? Kakva je bila učestalost isplate? Ima li organizacijskih sredina u kompaniji koje prednjače kada je riječ o visini i učestalosti nagrađivanja rada?
- Povezivanje planskih zadataka svakoga zaposlenika sa ciljevima jedinice, odnosno, kompanije te s njihovom realizacijom, osnovica je našega sustava nagrađivanja. Uz varijabilnu plaću, koju zaposlenici dobivaju početkom godine za izvršenje svojih planskih zadataka iz prethodne godine, naš sustav nagrađivanja, kao što je već poznato, daje mogućnost i za dobivanje individualne nagrade za izvan planska ostvarenja. Ove godine pripremamo reviziju politike individualnih nagrada.
Naime, u praksi se u pojedinim jedinicama primjenjuje sustav individualnih nagrada na način kojim se, učestalošću dodjeljivanja nagrada te predloženim iznosima, umanjuje njihov značaj i pojam. Revizijom politike individualnih nagrada želimo posebno istaknuti i razlikovati poslove i rezultate za koje zaposlenik treba biti posebno nagrađen. Samo takve nagrade, svojim iznosom i namjenom, mogu ozbiljnije motivirati zaposlenika u postizanju vrijednih ciljeva.
Potrebno je ponovno istaknuti, iako smo puno puta o tome govorili i pisali, da za duži rad u tjednu, rad preko vikenda ili blagdana ne treba zaposlenika nagrađivati zbog same činjenice produženoga rada (ne zaboravimo da je za svakoga zaposlenika tj. za svaku poziciju određena količina prekovremenih sati iz staroga sustava plaća ušla u nove ugovorne plaće). Individualna nagrada se isplaćuje za posao ili rezultat toga posla koji se nije mogao planirati ili ne ulazi u poslove i zadatke koje zaposlenik redovito izvršava.
Ove godine poticat ćemo menadžere da više koriste nagrade na temelju internoga natječaja tzv. Pre-announced Award. Riječ je o unaprijed objavljenim uvjetima nagrade za postizanje unaprijed definiranih ciljeva važnih za projekt, organizacijsku jedinicu ili kompaniju, koji se moraju ostvariti u unaprijed zadanome roku. Smatramo da će unaprijed postavljeni ciljevi i unaprijed objavljena nagrada za njihovo ostvarenje, jače motivirati zaposlenike u postizanju još boljih rezultata.
Ako se dobro planira i ako su planski zadaci jasni i mjerljivi (S.M.A.R.T), zaposlenik treba točno znati što se od njega očekuje i koji je cilj svakoga zadatka te koji učinak se smatra očekivanim, a koji izvanrednim ili iznad očekivanja. Potrebno je osigurati pozitivnu korelaciju između učinka i iznosa nagrade. Na taj način pravilno se provodi metodologija koja osigurava pravičnost nagrade pa je stoga jači čimbenik motivacije.

Kako se u 2002.godini kretalo vrednovanje ostvarenoga učinka (Performance related Pay) zaposlenika? Kakav je bio raspon ocjena?
- Vrednovanjem ostvarenoga učinka (Performance Evaluation) za 2002. napunila se druga godina potpune primjene ovoga modela mjerenja i nagrađivanja ostvarenih rezultata zaposlenika. Čini se da je ove godine i rukovoditeljima bilo lakše provesti sve potrebne aktivnosti vezane za ovu fazu s obzirom na već stečeno praktično iskustvo i znanje. Što se tiče same distribucije ocjena, ona je vrlo slična onoj iz prethodne godine. Tako je u 2002. godini od ukupno 1061 ocijenjenih zaposlenika, 10,5% ocijenjeno ocjenom izvanredan (outstanding). Na taj način oni su prepoznati kao zaposlenici čiji je doprinos u radu znatno premašio planiranu razinu. Ocjenu odličan (excellent) dobilo je 37,8% zaposlenih za ostvarene rezultate iznad normalnih standarda. Ocjenu dobar (good), za solidne rezultate primjerene kompetentnome zaposleniku koji je ostvario većinu planiranih zadataka, dobilo je 50,4% zaposlenih.

Kako tumačite povećanje kompanijine nagrade za poslovnu 2003. godinu na čak 6,5% bruto godišnje plaće što je obznanio predsjednik?
- Nagrada za sve zaposlenike dio je našega varijabilnog dijela plaće i svakako predstavlja značajnu poticajnu polugu u ostvarivanju zajedničkih poslovnih ciljeva kompanije. Koliko se plan individualnoga vrednovanja (Individual Performance Plan) fokusira na individualne rezultate i osobna postignuća svakoga pojedinog zaposlenika, toliko je nagrada za sve zaposlenike mjera koliko smo svi zajedno bili uspješni u ostvarivanju definiranih planova. Svaki zaposlenik u svome poslovnom području, na svome radnom mjestu, itekako utječe na konačan rezultat koji se onda, u slučaju uspješnosti, treba i nagraditi.
Novi dodatni cilj definiran je u suradnji sa Sindikatom kao odraz našega otvorenog dijaloga o svim važnim pitanjima vezanim za položaj zaposlenika u ETK.
Dodatno, menadžment kompanije odlučio je povećati maksimalnu ukupnu visinu ove nagrade s dosadašnjih 5,5% na 6,5% od godišnje ugovorne plaće svakoga zaposlenika kako bismo naglasili zajedništvo u radu te nagradili odgovornosti i važnost timskoga rada u našoj kompaniji.

Kakva je u 2002. godini bila praksa glede promocija zaposlenika? Koliko je ukupno bilo promocija?
- Upravljanje plaćama i promoviranje od iznimne je važnosti za uspješnu primjenu sustava nagrađivanja i djelotvoran alat rukovoditeljima u motiviranju i zadržavanju kvalitetnih zaposlenika u vlastitoj radnoj sredini. Ericsson Nikola Tesla je kompanija koja stalno ulaže u razvoj kompetencija svojih zaposlenika kako bi planirano upravljala razvojem njihovih profesionalnih karijera. Sustavno promoviramo i ulažemo u stalno učenje i postižemo stalni rast ukupne razine kompetencija naših zaposlenika koji su jedina garancija održivosti našega uspješnog poslovanja. Profesionalnu karijeru fakultetski obrazovanih zaposlenika pratimo kroz šest razina kompetencija: Trainee, Ocupation, Senior, Senior Specialist, Master i Principal. Svakoj razini kompetencija pripada određeni platni razred. Individualne ugovorne plaće se mijenjaju, odnosno, rastu unutar istoga platnog razreda ili slijedom povećanja razine kompetencija prelaze u viši platni razred.
U razdoblju od 1999.-2002. zaposlili smo 504 djelatnika, mahom visokoobrazovanih. U prošloj godini, nakon nekoliko uzastopnih godina intenzivnoga zapošljavanja, prvi put nismo imali pripravnike.
Znatan broj novozaposlenih je u međuvremenu odslužio vojsku, svi su napredovali za jednu, dvije, poneki i za tri razine kompetencija, neki su već postali rukovoditelji i dalje napreduju. Ostali, njih 186, uspješno pohađaju postdiplomski studij. Dakle, možemo reći da raspolažemo s ogromnim intelektualnim potencijalom koji će u sljedećem razdoblju doživjeti još veći uzlet u napredovanju i razvoju u priznate stručnjake.
Prošle godine je na razinama kompetencija Occupation i Senior većinu činilo 230 zaposlenika sa stažem do dvije godine i 170 zaposlenika između 3 i 5 godina staža. Moramo reći da imamo i značajan broj mladih ljudi koji su već na Senior Specialist razini, a poneki i na razini Mastera. Brzina "putovanja" kroz razine kompetencija je vrlo individualna. Kompanija je posebno zainteresirana da od naših mladih ljudi razvijemo multifunkcionalne stručnjake koji vladaju s više vještina. Kao takvi oni će se uvijek moći najbrže i najbolje uklopiti u nove poslovne izazove i sudjelovati u različitim kompleksnim projektima te razvijati svoju profesionalnu karijeru. To ćemo postići većom otvorenošću prema razmjeni ljudi na različitim projektima unutar njihovih organizacijskih jedinica, ali i među različitim organizacijskim cjelinama u kompaniji.

Kako se u našoj kompaniji mjeri utjecaj sadašnjega sustava plaća i raznih oblika nagrađivanja na zadovoljstvo i motivaciju zaposlenih? Možemo li postojećom politikom nagrađivanja zadržati kvalitetne zaposlenike koji su potrebni kompaniji?
- Svjesni smo da imamo snažan kapital u našim ljudima koji postaju veoma privlačni za lokalno tržište rada koje se počelo buditi i artikulirati u potencijalnu konkurenciju. Stoga ćemo, svakako, posvetiti još više pozornosti njihovim potrebama za razvoj i osobni napredak. Svih dosadašnjih godina imali smo nevjerojatno nisku fluktuaciju od 1,5 % godišnje. Tako nisku fluktuaciju, s ovakvom strukturom zaposlenika, bit će vrlo teško održati. S druge strane, zdrava razina odljeva može vrlo pozitivno djelovati na otvaranje novih prilika za nove i brže promocije.

Je li se ovakav sustav plaća počeo primjenjivati u drugim Ericssonovim kompanijama? Kakva su iskustva na razini tržišne jedinice Srednja Europa?
- Nakon tri godine primjene našega sustava nagrađivanja, slobodno možemo reći, da smo bili uspješni u primjeni jer:

• su zaposlenici prepoznali vrijednosti i prednosti ovoga sustava u stalnome dijalogu i direktnoj uključenosti u definiranje svojih ciljeva te prepoznavanje svoje uloge u ostvarivanju zajedničkih ciljeva i primanju povratne informacije o vrednovanju svoga učinka i razvoju kompetencija,
• menadžeri su sve uspješniji u njegovoj primjeni,
• svi zajedno smo puno naučili o upravljanju vrednovanjem (Performance Management) i zajednički gradimo "Performance driven Culture" u našoj kompaniji.

Dostupni podaci, s lokalnoga tržišta s kojim se možemo uspoređivati, potvrđuju da smo u kategoriji kompanija naše veličine i profila, mjereni prema ukupnim uvjetima rada i totalne kompenzacije, među najboljima.
Ericsson se globalno također sve više fokusira na vrednovanje ostvarenoga učinka (PrP - Performance related Pay) i njegova primjena je sve šira. Od ove godine PrP, vrlo sličan našemu, primjenjujemo u cijeloj tržišnoj jedinici Srednja Europa. Svi zaposlenici u toj tržišnoj jedinici imaju svoj plan individualnoga vrednovanja (Individua Performanse Plan) temeljem kojega će se procjenjivati njihovi rezultati i to će biti osnova za varijabilni dio godišnje zarade.
Sustav je odlično prihvaćen kod svih zaposlenika i prepoznat kao značajan iskorak u poticanju njihove motivacije.

D. Kobsa